NPS 3.0 : Son impact positif sur la société
Créé en 2003 par Fred Reichheld dans son article publié dans la prestigieuse Harvard Business Review “The One Number You Need to Grow“, le Net Promoteur Score (NPS) a fêté ses 20 ans l’année dernière.
Aujourd’hui, le NPS est un indicateur suivi par la quasi totalité des entreprises en Europe, qui permet d’aider l’ensemble des directions à avoir une vision qui se concentre sur le besoin des clients. Cependant, malgré la popularité de la question de recommandation la plus connue qu’est le NPS, les 10 dernières années ont montré à la fois le succès de cet indicateur, mais aussi les échecs de ce dernier.
Fred Reichheld a écrit 3 livres ces dernières années afin d’apporter un retour critique à l’indicateur qu’il a lui-même créé, ainsi que pour identifier les pratiques des entreprises avec cet indicateur. Cet article porte principalement sur son dernier livre “Winning on Purpose“ publié en 2021. Ce n’est pas un résumé, mais une liste de bonnes pratiques tirée des enseignements sur le Net Promoteur Score de l’ouvrage et d’autres sources. Nous vous recommandons vivement de lire ce livre pour développer votre propre point de vue.
Dans cet article nous verrons ces différents points :
- Pourquoi le NPS est-il toujours un indicateur à prioriser ?
- Quels sont les risques des systèmes de Net Promoter Score ?
- Le NPS 3.0, un nouveau framework plus adapté à notre société
Pourquoi le NPS est-il toujours un indicateur à prioriser ?
D’après Gartner en 2021, 75% des entreprises vont abandonner le NPS d’ici à 2025.
Trois ans plus tard, en 2024, on peut nettement dire que le NPS n’est pas près de disparaitre, et cela, pour deux raisons principales.
Raison n°1 : Le NPS est un indicateur en lien avec les enjeux de notre société
Derrière ces notions de promoteurs, détracteurs ou de fidélisation du client, se trouve le sujet essentiel du sens de l’entreprise dans la société et de la valeur qu’elle apporte à son client. Ce n’est pas pour rien que Siemens, géant allemand dans l’industrie, incorpore le NPS dans ses indicateurs de ESG (critères environnementaux, sociaux et de gouvernance).
On retrouve avec les Promoteurs, les personnes (et non seulement les clients) dont la vie a été améliorée par le service ou le produit de l’entreprise. Dans son livre, Fred Reichheld démontre le lien entre le NPS et la “Règle d’or“, ou “Traite les autres comme tu voudrais être traité“ et comment le NPS permet de mesurer les bienfaits de l’entreprise sur la vie de ses clients.
“La mission principale de toute organisation aspirant à l’excellence devrait être de construire une communauté dont le but premier est d’enrichir de manière durable la vie des clients et où tous les membres sont traités conformément à (et sont tenus responsables de) la règle d’or.“
Winning On Purpose, Fred Reichheld.
Les entreprises avec un fort NPS ont toutes ce point commun : faire passer l’expérience client avant les profits et donc répondre à leur mission (“purpose“). Ceci génère in fine une meilleure fidélisation des clients et donc plus de profits (voir partie 2). Pour ces entreprises, le profit n’est jamais le but primaire, mais la conséquence d’un impact positif sur la vie des clients. Au sein de l’entreprise, le Net Promoter Score est également un moteur de motivation pour les collaborateurs. Ils trouvent ainsi une signification à leur travail dans la valeur qu’ils offrent aux clients. Fred Reichheld parle même de Net Purpose Score, pour remplacer le sens du Net Promoteur Score.
Allons plus loin avec la notion de Capitalisme Client (“Customer Capitalist“ versus le capitalisme financier). Il n’y a pas de transformation efficace dans notre société, sans une transformation des entreprises (et donc de leurs produits et services). De plus, il n’y a pas de transformation des entreprises sans compétitivité au sein de l’expérience client.
Nous pourrions illustrer de nombreux exemples, comme les temps de livraison (Amazon Prime versus les livraisons plus écologiques, mais plus longues), la disponibilité des moyens de transports (Uber versus les taxis), l’impact des prix dans la grande distribution, etc. Les entreprises ou organismes avec un NPS faible ou négatif, qui ne sont pas en mesure de s’adapter, sont voués à disparaître sur le long terme.
Il est donc fondamental de faire correspondre les changements (nouveaux produits/services) avec l’impact sur la vie du client via le NPS, afin de garder une compétitivité forte sur le court terme qui permet d’accélérer les transformations sur le long terme.
Nous pourrions comparer le NPS à un GPS. Il permet de situer où l’entreprise se situe, son impact sur ses clients et sa capacité à enrichir la vie de ces derniers.
Raison n°2 : Le NPS a un impact financier qui n’est plus à prouver
Impact externe avec la valeur pour les investisseurs
Quel est l’impact financier long terme sur une entreprise qui a un score NPS compétitif ? Pour le savoir, penchons-nous sur la bourse américaine (qui est malheureusement plus avancé sur le sujet qu’en Europe) afin d’observer la valeur créée pour les investisseurs sur le long terme et de comparer les leaders NPS aux autres entreprises de la même catégorie. C’est ce que le cabinet de conseil Bain a réalisé de manière exhaustive et qui est expliqué par Fred dans son livre “Winning On Purpose”.
Non seulement, les entreprises qui mettent le client au cœur des priorités avec un NPS compétitif sont plus innovantes et plus attirantes, elles délivrent en moyenne 5.1x plus de valeurs aux investisseurs (TSR) que les autres entreprises du marché (sur une fenêtre d’analyse de 10 ans). Les exemples les plus extrêmes sont Tesla, Amazon, Apple, Starbucks, et toutes les entreprises ayant un NPS supérieur à 80. Mais en examinant de plus près la plupart des entreprises qui affichent une croissance supérieure à la moyenne dans leur secteur, on remarque que celles capables de se transformer rapidement présentent un NPS qui reflète l’impact sur la vie de leurs clients.
Impact interne avec le Earned Growth Rate
Derrière cette valeur pour les investisseurs ou TSR (ou Total Shareholder Return), se cache un mécanisme assez simple à comprendre qui fait le lien entre le score NPS haut, la croissance saine et à la valeur finale pour les investisseurs.
C’est le concept de Earned Growth Rate, qui vise à ne pas limiter la notion de croissance, simplement par rapport au chiffre d’affaire, mais de différentier la “Croissance Achetée” de la “Croissance Gagnée”.
La croissance achetée étant la croissance venant de l’acquisition payante (marketing/publicité/démarchage commercial). À l’opposé, la croissance gagnée vient des recommandations des clients existants à d’autre prospect.
Comment calculer le Earned Growth Rate ?
Earned Growth Rate = (A) Taux de Croissance Gagnée + (B) Taux de Rétention Net – 100%
- (A) Taux de Croissance Gagnée (ENC — “Earned New Customers”). Il s’agit du pourcentage des revenus provenant de nouveaux clients que vous avez gagnés grâce aux recommandations (par opposition à ceux acquis via des canaux promotionnels). Ce composant nécessitera un peu plus d’effort car les entreprises doivent déterminer la raison pour laquelle de nouveaux clients les ont rejoints. Il s’agit concrètement d’une question posée au client lors de son enregistrement pour connaître la source de son inscription.
- (B) Taux Net de Rétention (NRR — “Net Retention Rate“). Il suffit de comptabiliser les revenus de l’année active, provenant des clients qui l’étaient déjà l’année passée, de diviser ce montant par le total des revenus de l’année dernière, et enfin d’exprimer ce chiffre en pourcentage. Dans le cas où il y a des détracteurs, le NRR sera inférieur à 100%. Dans le cas où les promoteurs sont supérieurs, ils investiront de nouveau et le NRR sera supérieur à 100%. Même si cela peut paraître compliqué, la plupart des CRM modernes permettent de calculer le NRR.
Un NPS compétitif, et in-fine, le Earned Growth Rate, ont un double impact sur la performance financière :
- Augmenter la part des clients qui viennent des recommandations d’autres clients (avec un coût d’acquisition nul).
- Maximiser le taux de rétention signifie avoir une base de clients fidèles dont la valeur augmente avec le temps.
Quels sont les risques des systèmes de Net Promoter Score ?
Le NPS a beaucoup d’avantages, mais pas seulement. Certes, il est largement adopté par les grandes entreprises (avec 70% des entreprises du Fortune 1000 aux États-Unis et la majorité des sociétés du CAC 40 en France), mais il existe de nombreuses limites qui sont souvent négligées lors de son application sur le terrain.
Limite n°1 : Le NPS est difficilement comparable entre différentes entreprises.
Avec une question similaire, une échelle de 0 à 10, et une méthode de calcul qui est elle aussi similaire, on pourrait se dire que les notes NPS sont toutes comparables entre elles. Qu’il s’agisse des entreprises dans la même industrie ou bien au sein de plusieurs produits de la même entreprise. Cependant, avec la diversification des mesures NPS, cela devient inexacte, nous avons aujourd’hui suffisamment de données et d’études pour prouver qu’un NPS n’est comparable que si et seulement si :
- Il est mesuré au même moment du parcours client (il y a une grosse différence de note entre un NPS post-achat, post-livraison ou post-support).
- Il est mesuré sur le même type de produit ou de service au sein d’une même entreprise ou industrie.
- Il est mesuré avec une question identique, en première question, sans questions conditionnelles au préalable.
- Il est demandé d’une façon similaire (le fait de donner des récompenses, ou d’inciter fortement un client, car une commission est dépendante de la note, vient biaiser les comparaisons).
Ensuite, il est important de préciser que la plupart des mesures NPS sont réalisées en interne, ce qui n’est pas une mauvaise chose, car cette donnée est stratégique, cependant il faut se méfier de vouloir la comparer à celle de la concurrence. En prenant conscience des éléments ci-dessus, le NPS est plus facilement comparable en interne, quand les mesures sont effectuées de manière homogène et provenant de la même source.
Limite n°2 : Lier le système de commission aux notes de NPS est une pratique risquée
Lier un système de bonus ou de commission à la note NPS pose le problème principal de “pervertir” la pertinence des résultats. Or, comme illustré dans la première partie de cet article, un NPS compétitif aura déjà des retombées économiques et un ROI inégalable. Il est donc inutile de le lier aux commissions. Si c’est impossible de faire sans, il faut à minima lier le bonus au NPS de l’équipe et non de l’individu en face du client.
Voici quelques exemples des abus observés chez des entreprises françaises qui sont liés au NPS lorsqu’un système de commission entre en jeu :
- Changer la signification des notes (avec des couleurs par exemple) pour faire comprendre au client qu’une note en dessous de 9 est mauvaise. Ce qui est totalement faux et ne représente pas le sens du NPS.
- Tromper le client sur l’impact de la note. Par exemple, un agent d’un fournisseur d’internet français mentionne au client après l’installation que l’activation de la connexion ne se fait qu’après avoir répondu à l’enquête avec une note au-dessus de 8…
- Répondre à l’enquête directement avec le client, en lui expliquant qu’une note inférieure à 9 n’est pas prise en compte.
Ces exemples, tous issus de grandes entreprises françaises, illustrent les dérives possibles de cet indicateur. Cependant, le problème n’est pas l’agent ou le client, c’est bien le système mis en place.
Limite n°3 : Le NPS est trop souvent complexifié
Comme expliqué par le créateur du NPS, l’idée du Net Promoter Score est aussi de remplacer de longues enquêtes ennuyantes qui n’amusent plus personne en 2024. L’enquête NPS “pure“ est composée de seulement deux questions :
- Comment recommanderiez-vous notre {produit/service/entreprise} à un ami ou collègue ? (note de 0 à 10)
- Quelle est la raison de votre note ? (question ouverte)
Dans la réalité des faits, il y a toujours beaucoup plus de questions (10 en moyenne). Qu’est-ce qu’une question de plus ? Et une autre, puis encore une autre, pour finalement aboutir à 20 questions… Afin que le NPS soit un indicateur fiable, il est important de diminuer la taille et le nombre des enquêtes pour éviter la fameuse “survey fatigue“ (fatigue des enquêtes), et de veiller à ce que les sondages soient rapides et faciles à compléter en moins de 30 secondes. Le but étant de rendre la pratique du feedback transactionnelle et non une épreuve annuelle.
Le NPS 3.0 : un nouveau framework plus adapté à notre société
Ce framework repose sur une base de pré-requis visant à mettre le client au centre des décisions et à créer une organisation qui enrichit la vie de ses clients en ayant un impact positif.
Leadership : Mettre la valeur client au cœur de l’entreprise
Les changements doivent commencer au niveau du leadership de l’entreprise, il n’y a pas de transformation efficace sans une prise de conscience au plus haut niveau de l’entreprise.
Comment le mettre en pratique ?
- La valeur pour les clients en adéquation avec le sens de l’entreprise doit être mesuré en permanence (à défaut d’un audit annuel). Il s’agit de mesurer de manière hebdomadaire le nombre de clients dont la vie est “améliorée“ grâce à l’entreprise, via le NPS. Non, ce n’est pas si facile, il faut casser des silos, mais mettre le client au centre de l’ensemble des décisions (recrutement, conception des produits/services ou les opérations) a une valeur long terme inestimable.
- Il est crucial de rapprocher la direction des clients, et cela peut être accompli en seulement 2 étapes :
- De manière mensuelle, en prenant part à la résolution des problèmes clients.
- De manière hebdomadaire, avec une revue plus globale des feedbacks clients, ce qui permet d’avoir une vision claire et honnête de la valeur créée ou non pour le client.
- Au niveau financier, il s’agit d’être en mesure de quantifier la croissance gagnée (grâce aux promoteurs) et de la différencier de la croissance achetée. Il y a donc plusieurs actions au niveau du CRM pour avoir la source du client, et au niveau comptable pour être capable de suivre l’évolution des revenus d’une même base client au fil des exercices.
Équipes : Donner du sens à son métier
Il est impossible d’enrichir la vie des clients, de transformer les froncements de sourcils en sourire et de faire avancer la mission de l’entreprise sans des équipes opérationnelles convaincues et motivées.
Comment le mettre en pratique ?
- Les équipes opérationnelles doivent avoir l’aide nécessaire pour savoir qu’elles seront toujours supportées lorsqu’elles agissent pour enrichir la vie des clients. Cela veut aussi dire avoir un système qui vient récompenser l’innovation et la prise d’initiative dans les équipes.
- Elles doivent être recrutées, formées et structurées pour apporter le plus de valeur possible au client. Concrètement, cela veut dire que les équipes doivent être en mesure d’identifier les irritants, régler ceux qui sont locaux et remonter de manière efficace les irritants globaux. Cela n’est pas possible sans une culture forte du feedback au sein de l’entreprise.
- Il s’agit aussi d’aligner les plans de compensations sur la valeur reçue par le client (donc pas de NPS corrompu, car lié aux bonus des individus de manière directe).
- De nombreuses entreprises leaders sur les sujets d’expérience client vont un peu plus loin en ajoutant les scores NPS (ou du moins la valeur créée pour le client) dans les décisions de promotions.
- Au niveau du quotidien des équipes, une pratique simple à mettre en place est une revue hebdomadaire en équipe des feedbacks clients. Les feedbacks doivent être anonymisés au niveau de l’équipe. Ils doivent également mettre en lumière à la fois les aspects à améliorer et ceux qui fonctionnent bien, afin de satisfaire le client.
Technologie : Accélérer vos transformations pour débloquer de nouveaux leviers de croissance
La technologie n’est pas la base de la transformation, mais bien un vecteur d’accélération. Une fois que vous avez identifié le bon partenaire technologique, il y a une méthode qui permet d’améliorer l’impact des feedbacks clients au sein de l’entreprise.
Comment le mettre en pratique ?
- La centralisation des feedbacks et l’adoption d’une fréquence en “temps réel”.
Il est impossible de prioriser le client sans une vision centralisée et en temps réel des insatisfactions, des signaux faibles et des points positifs. Il est nécessaire ne pas se limiter aux enquêtes de satisfaction, mais de considérer les réclamations ou avis comme autres sources de feedbacks clients qui viennent alimenter cette vision. - L’apport de contexte aux feedbacks.
Une donnée brute de feedback (NPS, note, verbatim) est rarement exploitable de manière efficace en l’état. Il est important de réussir à la transformer en renseignement actionnable et facile à comprendre, c’est là que la phase d’enrichissement ou de contextualisation intervient. Enrichir vos feedbacks revient à ajouter des données opérationnelles ou business (contexte) au feedback en lien avec le parcours du client (CRM, ERP, etc.), dans le but de faire ressortir les signaux faibles. - Utiliser l’IA (Intelligence Artificielle) pour le traitement des données.
L’intelligence artificielle (plus particulièrement le NLP et les LLM) permet de faire ressortir plus rapidement les irritants et d’apporter une première étape dans l’analyse de ces derniers. C’est pour ça qu’il est essentiel de collecter des verbatims à la suite des questions NPS, ils permettent d’apporter la vision client et faciliter le traitement des irritants.
En résumé, le Net Promoteur Score (NPS) reste un outil pertinent et puissant pour mesurer et améliorer l’expérience client, malgré les critiques et les défis rencontrés au cours des dernières années. L’adoption de pratiques innovantes et l’alignement sur des principes éthiques, comme ceux proposés par Fred Reichheld dans son dernier ouvrage, soulignent l’importance d’une approche centrée sur le client pour assurer une croissance durable et importante. En plaçant le bien-être des clients au cœur de leur stratégie, les entreprises ne se contentent pas de favoriser leur développement financier, elles contribuent également à une transformation positive de la société, en harmonie avec les attentes et les besoins des clients.
Quelques mots à propos de Feedier
Feedier est une plateforme qui met à contribution l’ensemble de vos données de feedback ainsi que vos données métier, afin d’améliorer votre Connaissance Client. Si la question du NPS vous intéresse et que vous souhaitez améliorer cet indicateur pour votre entreprise, nous vous recommandons de parcourir notre site. Si besoin, vous pouvez planifier une démonstration de la plateforme avec un des membres de nos équipes en cliquant juste ici.
Author
Florian Marette
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