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L’impact économique des détracteurs pour les services financiers

Alors que la plupart des entreprises se concentrent sur l’acquisition de nouveaux clients, un moyen plus efficace de stimuler la croissance des services financiers consiste à réduire le taux de détracteurs et, par conséquent, son impact financier. Ceci est particulièrement vrai dans le contexte des services financiers (banque traditionnelle/assurance/etc.) car la Valeur Vie Client (VVC ou CLV Customer Lifetime Value en anglais) est fortement corrélée à l’activité du compte.

L’objectif de cet article est de répondre à 4 questions :

  1. Pour les non experts CX (Expérience Client), qu’est-ce qu’un détracteur ?
  2. Pourquoi est-ce un problème plus difficile à résoudre dans le secteur des services financiers ?
  3. Comment mesurer l’impact financier des détracteurs ?
  4. Comment réduire l’impact financier des détracteurs ?

Pour les non experts CX, qu’est-ce qu’un détracteur ?

Les détracteurs, dans le domaine du feedback client, sont des personnes qui ont eu des expériences négatives avec les services ou les produits de votre entreprise. Un moyen efficace d’identifier les détracteurs consiste à leur demander, dans le cadre d’une enquête NPS (Net Promoter Score) de 0 à 10, « Quelle est la probabilité que vous recommandiez notre entreprise à vos amis ou à votre famille ? ».

Chaque client qui répond par une note inférieure à 7 est un détracteur. Ces clients ne sont pas seulement mécontents ; ils sont susceptibles de désengager d’autres personnes de faire appel aux services de l’entreprise, ce qui représente un risque pour la réputation de la marque et la fidélité des clients actuels.

L’enquête NPS permet d’identifier les détracteurs à plusieurs points de contact de vos parcours client. Voici quelques exemples d’enquêtes NPS envoyées à des moments clé des parcours client :

  • Après l’ouverture d’un nouveau compte, d’une nouvelle ligne de crédit, d’une nouvelle carte de crédit ou de tout autre service financier.
  • Après un contact avec votre équipe de service client.
  • Après avoir utilisé la nouvelle application mobile de votre entreprise ou la nouvelle page de vos comptes en ligne.
  • À une fréquence donnée (chaque trimestre/année/etc.)

Pourquoi est-ce un problème plus difficile à résoudre dans le secteur des services financiers ?

Le secteur des services financiers, qui comprend à la fois les secteurs B2B et B2C, est particulièrement touché par les détracteurs en raison de son rôle essentiel dans les finances des clients.

Voici les 5 principales observations de Feedier pour répondre à cette question :

  1. Moins d’attrition mais… des détracteurs passifs :
    Alors que de nombreux secteurs peuvent détecter un client insatisfait parce qu’il ne réitère pas ses achats, qu’il laisse un mauvais avis ou qu’il se désabonne tout simplement, dans les services financiers, dans 95 % des cas, le client sera un « détracteur passif ». Cela signifie que le client ne fermera pas son compte en raison des frais de clôture ou du temps que cela prend. Le volume des transactions et des services utilisés va cependant diminuer de manière significative pour se rapprocher de 0, tout comme la Valeur Vie Client (CLV).
  2. Impact massif sur la vie d’une personne :
    Les services financiers ont une incidence directe sur la santé économique des particuliers et des entreprises, ce qui rend toute expérience négative plus lourde de conséquences et potentiellement plus durable.
  3. B2B contre B2C :
    Les attentes et les relations diffèrent significativement dans ces deux segments, avec les clients B2B cherchant la fiabilité et des partenariats stratégiques, tandis que les clients B2C donnent la priorité à la simplicité et à la croissance financière personnelle.
  4. L’intégrité, la confidentialité et la sécurité des données personnelles :
    Identifier les détracteurs à grande échelle et résoudre le problème signifie être capable de centraliser différentes sources de données (CRM/retours clients/activité/agents/etc.) qui, dans le contexte des services financiers, sont généralement cloisonnées pour des raisons de sécurité et de confidentialité.
  5. De nombreux nouveaux concurrents déjà digitalisé :
    Avec la digitalisation de notre vie quotidienne au cours de la dernière décennie, de nombreux concurrents sont apparus pour remplacer les services traditionnels. Ces nouveaux acteurs sont focalisés à 100% sur le client et visent à challenger les institutions existantes, ce qui rend le coût des détracteurs encore plus important.

Ainsi, bien qu’il ne soit pas simple d’identifier les détracteurs, l’impact financier est généralement si important qu’il l’emporte sur l’insatisfaction et l’investissement.

Comment mesurer l’impact financier des détracteurs ?

Formule et explication

Bien que les prétendus experts vous proposeraient probablement une formule plus complexe, une réponse simple mais efficace serait :

Impact financier total = (A) Nombre de détracteurs uniques x ((B) Coût moyen d’un détracteur + (C) Valeur Vie Client)

Il serait judicieux d’analyser les données sur une base mensuelle ou trimestrielle.

(A) Comment trouver le nombre de détracteurs uniques ?

Très simplement, la réponse réside probablement déjà dans vos feedbacks clients pour la période donnée que vous êtes en train de calculer. Vous pouvez identifier dans toutes vos enquêtes de feedback client / ou avis clients la somme des détracteurs et diviser ce nombre par leur identifiant client (Client ID).

Ainsi, si vous avez un client très insatisfait, identifié comme détracteur sur 2 canaux (par exemple, avec le support client de votre entreprise et le NPS de l’application mobile), ce client est compté comme un seul détracteur.

(B) Comment calculer le coût moyen d’un détracteur ?

Quantifier le coût moyen d’un détracteur est un peu plus délicat que (A) et (C). Cela implique de mesurer :

  1. Les coûts de support additionnels
  2. L’impact négatif sur l’acquisition de nouveaux clients en raison de la réputation ternie

Pour le premier point, vous pouvez utiliser les données de votre équipe support pour obtenir le temps passé sur le groupe de détracteurs. Là où les choses se compliquent, c’est que la plupart des détracteurs, lorsqu’ils ne sont pas en mode “passif », ils appellent, envoient des emails ou discutent à plusieurs reprises. L’objectif est donc d’obtenir le temps moyen par détracteur (en heures selon la fréquence que vous avez choisie) et de le multiplier par le coût horaire de votre support interne.

En ce qui concerne le second point, vous aurez besoin du coût d’acquisition client et d’un moyen de mesurer l’impact si vous souhaitez améliorer le taux de conversion des nouveaux clients. Ainsi, si vous réduisez le nombre de détracteurs, cela augmenterait le nombre d’avis en ligne et le niveau de satisfaction des clients, ce qui entraînerait une hausse du taux de conversion et donc une baisse du coût d’acquisition. Si ce n’est pas clair, vous pouvez vous référer à l’exemple plus bas, sous la partie (C).

(C) Comment calculer la VVC ( Valeur Vie Client ) ?

La VVC des détracteurs est utilisée pour obtenir un chiffre très précis des revenus présentant un risque. Il existe de nombreuses méthodes disponibles pour calculer la VVC pour chaque secteur, y compris les services financiers, mais cela varie beaucoup en fonction du type de service et du type de client. Avant d’essayer de le calculer vous-même, nous vous recommandons fortement de demander en interne, puisqu’il est fort probable que vous disposiez déjà de ces informations en interne.

Si ce n’est pas le cas, voici quelques recherches que vous pourriez envisager :

Exemple

Prenons un exemple pour calculer l’impact sur le dernier trimestre.

  • Nous avons identifié 5 500 détracteurs uniques dans tous les feedbacks clients du dernier trimestre. Donc, (A) = 5 500
  • Nous avons identifié que le coût du support client par détracteur est en moyenne de 10 minutes par mois, soit 30 minutes au cours du dernier trimestre. Avec un coût par heure de support de 60$, soit 30$ par détracteur au cours du dernier trimestre.
  • Supposons que dans notre exemple, la VVC soit de 3 500$. Alors, (C) = 3 500$.

Impact financier total du dernier trimestre = (A) 5 500 x ((B) 30 $ + (C) 3 500 $) = 19 415 000$

Impact Global

La variable sur laquelle vous avez le plus de contrôle est (A) — le nombre de détracteurs, l’objectif est de réduire (A) le plus possible, idéalement à 0.

Les détracteurs peuvent réduire de manière significative l’EBITDA (“Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization”. En français, on parle de BAIIA qui signifie “Bénéfice Avant Intérêts, Impôts et Amortissements”) en entraînant une perte de revenus directe et une augmentation des coûts opérationnels (coûts de support). Mesurer le changement de satisfaction client et sa corrélation avec les indicateurs financiers peut aider à quantifier cet impact à grande échelle.

Comment réduire l’impact financier des détracteurs ?

Nos connaissances sont basées sur nos clients existants, mais chaque entreprise est unique, même dans un secteur similaire.

De la gestion des feedbacks à l’Intelligence Client

Un système de gestion du feedback ou de Voice of Customer (Voix du Client) vous aidera à mesurer le NPS à des points de contact donnés, à rapporter les scores NPS (données de feedback structurées) et à boucler la boucle sur le terrain. Outre le faible retour sur investissement, un tel système présente plusieurs limites :

  • Le manque de centralisation des autres sources de signaux de détracteurs : e-mails, avis, entretiens, etc.
  • Utilisation limitée de vos données métier, la plupart d’entre elles seront liées à votre CRM ou à votre système de support client mais ne se connecteront pas à d’autres sources de données critiques (mapping des entités, mapping des agents, segments de clients, gestionnaire de tags, etc.). De plus, la plupart des intégrations ne sont pas agiles et sont réalisées par des services de conseil externes.
  • Mauvaise utilisation des données de feedback non structurées (texte), la plupart des réponses au problème des détracteurs se trouvent déjà dans le feedback, mais il s’agit de rendre les informations visibles et faciles à exploiter. Lorsqu’ils le font, les données les plus importantes de vos clients et les connaissances de l’entreprise (les faiblesses selon les feedbacks clients) sont utilisées pour former un modèle d’IA spécifique à l’industrie auquel vos concurrents pourraient avoir accès s’ils choisissaient un fournisseur similaire.

L’objectif d’une Plateforme d’Intelligence Client est de transformer les signaux feedback en intelligence client fiable, facile d’accès, facile à comprendre et facile à exploiter.

Les principes clés sont les suivants :

  • Centraliser les signaux de feedback de toutes les sources en un seul endroit – pas de silos de données.
  • Contextualiser le feedback client à partir d’autant de sources de données que possible pour identifier les signaux faibles plus rapidement.
  • Fournir une architecture ultra-sécurisée (certifiée ISO 27001) et une gouvernance avancée des données.
  • Permettre aux employés non-initiés aux données d’agir avec une interface ultra-intuitive qui fournit un niveau d’informations pour générer de la connaissance et déclencher des actions.

Une fois cette tâche accomplie, quelles sont les étapes suivantes pour réduire à zéro le nombre de détracteurs ?

Identifier les problèmes de fond

Une approche pour traiter le problème, adoptée couramment par de nombreuses organisations, est appelée « Boucler la Boucle » (Close-the-Loop en anglais). Elle consiste à contacter immédiatement les détracteurs après avoir été identifiés comme tels par les agents sur le terrain ou les équipes du centre de support.

Cependant, cette méthode présente un inconvénient de taille : elle est non seulement très coûteuse mais aussi trop tardive. Elle se concentre sur la résolution du résultat au lieu de s’attaquer à la cause première du problème.

La seconde approche est plus un processus réactif visant à identifier les problèmes de fond de l’expérience du client. Pour les identifier, vous avez besoin de trois types de données corrélées entre elles pour obtenir trois niveaux d’analyse :

  • Niveau 1 : Données de feedback structurées (scores d’évaluation ou scores NPS)
  • Niveau 2 : Contexte commercial/opérationnel (CRM/CDP/Système d’assistance/etc.)
  • Niveau 3 : Données de feedback non structurées (réponses textuelles à des questions ouvertes telles que « Que pouvons-nous améliorer ? »)

Lorsque vous mélangez les 3 et que vous utilisez un logiciel pour répondre aux questions suivantes :

  • Niveau 1 : Qui est un détracteur ?
  • Niveau 2 : Quels sont les 10 principaux attributs contextuels les plus corrélés avec les détracteurs ? Voici quelques exemples d’attributs contextuels : segment d’âge du client, centre de support client, services utilisés, agent en charge, type de client, etc.
  • Niveau 3 : Pour chaque attribut en corrélation avec les détracteurs, quels sont les principaux problèmes mentionnés par les clients ? Ce niveau nécessite que l’IA vous aide à traiter des milliers de feedbacks non structurés et à effectuer des tâches telles que la synthèse, la génération de sujets, la liste des améliorations, etc.

Vous devriez ainsi obtenir une liste de 10 points de friction fortement corrélés aux détracteurs. Pour chacun, vous devez avoir :

  • Le nombre de détracteurs liés à ce point irritant
  • Caractéristiques clés (par exemple : 80% des clients mentionnant ce signal faible sont des clients âgés de plus de 60 ans)
  • Liste des améliorations à apporter à partir des feedbacks clients à l’aide de l’IA
  • Plan d’action de votre équipe CX

Priorisation avec un modèle de retour sur investissement (ROI).

En classant la liste des signaux faibles fondamentaux en fonction du nombre de détracteurs et en y associant les revenus à risque correspondants, votre équipe disposera d’une feuille d’action fiable, fondée sur les attentes des clients et la valeur de l’entreprise :

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Irritants # Détracteur le trimestre dernier Impact sur l’entreprise Caractéristiques clés Thèmes clés Plan d’action
( VVC x # détracteurs)
Le ROI est ici

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Mesurer l’impact des améliorations

Après la mise en place de d’améliorations inspirées par les retours des clients, il est important d’évaluer l’impact de ces changements en mesurant l’évolution des taux de détracteurs et le degré de satisfaction globale des clients. Cette variation, ou « delta », entre les mesures avant et après l’intervention, offre une preuve tangible de l’efficacité de vos efforts et de leur influence positive sur la satisfaction et la loyauté de vos clients. Ce processus d’évaluation marque le point de départ pour un suivi rigoureux de divers indicateurs clés de performance (ICP ou KPIs en anglais).

Parmi ces KPIs, le Net Promoter Score (NPS) se distingue en évaluant la probabilité que vos clients recommandent vos services à leur entourage, reflétant directement leur niveau de satisfaction et de fidélité. De même, le Customer Satisfaction Score (CSAT) vous permet de saisir l’opinion immédiate des clients sur une expérience spécifique avec votre marque, tandis que le taux de rétention révèle la capacité de votre entreprise à maintenir l’intérêt et l’engagement de sa clientèle sur le long terme. Par ailleurs, le Customer Lifetime Value (CLV) quantifie la valeur totale qu’un client représente pour votre entreprise tout au long de sa relation avec celle-ci, offrant ainsi une perspective sur l’efficacité de vos stratégies de fidélisation.

Ces indicateurs, lorsqu’ils sont suivis de manière optimale, fournissent des insights précieux sur l’efficacité des améliorations apportées à l’expérience client. En les analysant, vous pouvez identifier les succès, mettre en avant les points nécessitant des ajustements supplémentaires et, enfin, tourner votre entreprise vers une stratégie centrée sur le client encore et toujours plus performante.

Conclusion

Les détracteurs dans le secteur des services financiers représentent un risque significatif trop souvent ignoré par la direction, non seulement en raison de la perte potentielle de revenus, mais aussi en raison de la nature critique des services fournis.

En comprenant les défis propres aux services financiers, en mesurant l’impact financier des détracteurs et en prenant des mesures ciblées fondées sur des données pour répondre aux feedbacks des détracteurs, les entreprises peuvent atténuer ces risques, renforcer la fidélité de leurs clients et améliorer leurs performances.

A propos de Feedier

Vous souhaitez faire passer le feedback client à la vitesse supérieure ? La plateforme d’Intelligence Client de Feedier simplifie la gestion des données clients (à partir de données de feedback non structurées et de données métier structurées). Elle accélère la prise de décision au niveau opérationnel, en donnant à nos clients les moyens de diriger à l’aide d’informations pertinentes. Avec Feedier, ils exploitent leurs données clients et tirent profit de l’IA et des rapports automatisés pour indiquer la bonne direction à suivre. Ainsi, ils ne sont pas seulement compétitifs, ils sont aussi en avance sur leurs concurrents, avec confiance et clarté.

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